以下為林良琦博士專(zhuān)訪(fǎng)內容節選：

 

 

林良琦留著(zhù)光頭，擁有比利時(shí)魯汶大學(xué)博士學(xué)位，此前一直在跨國企業(yè)擔任高管。年初進(jìn)入中國雷士照明后，他讓同事叫他“老林”，而不是大家習慣的“某某總”。

 

“現在他們都叫我老林，如果叫‘林總’就罰款。”林良琦笑著(zhù)說(shuō)。稱(chēng)呼變化背后，是林良琦嘗試改變企業(yè)管理風(fēng)格的一個(gè)縮影。他認為，現在很多員工都是80后、90后，一定要走出以前傳統家族式的權威主義管理方式，讓企業(yè)扁平化、平等化。

 

林良琦說(shuō)：“我喜歡跟年輕人在一起，跟他們打成一片，我不想讓年輕人覺(jué)得我高高在上，因為中國民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)常是老板一個(gè)人說(shuō)了算，大家對老板是恭恭敬敬的。我的辦公室永遠是開(kāi)著(zhù)門(mén)的，隨便什么時(shí)候，隨便什么人都可以進(jìn)來(lái)。”

 

KKR中國區董事總經(jīng)理季臻向記者表示，KKR成為中國雷士照明單一控股大股東后，作為負責任的長(cháng)期投資者，KKR希望為被收購企業(yè)打造一支專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)團隊、帶來(lái)良性規范的治理結構和業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，為股東們帶來(lái)更大回報?；诖酥卫砑軜嬙瓌t，雷士照明在經(jīng)營(yíng)管理上采用了董事會(huì )領(lǐng)導下的CEO責任制，為此，公司董事會(huì )特意聘請了林良琦博士擔任中國雷士照明董事兼CEO，展開(kāi)系列變革。

 

被寄予厚望的林良琦，必須要讓中國雷士照明做出改變。

 

“到中國雷士照明以后，你覺(jué)得壓力大嗎？”記者問(wèn)。

 

“沒(méi)壓力是不可能的，這個(gè)攤子很大，有很多事情要做，但也不會(huì )焦慮，本來(lái)我就沒(méi)頭發(fā)，也憋不出白頭發(fā)來(lái)。”他說(shuō)。

 

在這樣的背景下，林良琦也給中國雷士照明帶來(lái)了多種改變。

 

首先是戰略層面，他要求公司堅持長(cháng)期主義，誠信經(jīng)商，傾聽(tīng)市場(chǎng)和客戶(hù)的聲音，以實(shí)現長(cháng)期的、可持續的企業(yè)發(fā)展。

 

第二是組建起了規范化的職業(yè)團隊。他告訴記者，目前的管理團隊絕大部分是來(lái)自跨國公司或者是本土大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這支團隊只有一個(gè)方向，那就是為雷士照明服務(wù)。

 

第三是梳理了組織架構。把公司組織體系分為前臺、中臺和后臺。首先是簡(jiǎn)化前臺，把原有的七八個(gè)事業(yè)部團隊整合為四個(gè)銷(xiāo)售渠道，商照渠道、家居渠道、新零售渠道和五金渠道，避免過(guò)度垂直化而造成的資源浪費和重復建設；其次是增強中臺，加大公司統一調度、協(xié)同作戰的能力。

 

公司面臨四大機遇與挑戰

 

在林良琦看來(lái)，雷士照明底子尚厚，有不錯的品牌和渠道基礎，在新的形勢下，公司面臨著(zhù)機遇和挑戰并存的局面。

 

第一個(gè)層面是品牌和規模方面。據林良琦介紹，2020年，雷士的品牌價(jià)值為379.56億元，連續9年位列中國照明行業(yè)第一，“它有一個(gè)非常好的品牌基礎。這個(gè)品牌基礎實(shí)際上是雷士照明很好的資產(chǎn)”。在林良琦看來(lái)，雷士照明這個(gè)品牌是正資產(chǎn)、是機遇，挑戰就在于“如何能夠把規模做到跟品牌價(jià)值相匹配的這個(gè)水平”。

 

第二是渠道方面。雷士照明此前的快速發(fā)展，與公司龐大的渠道體系分不開(kāi)。當其他品牌還在為渠道發(fā)愁時(shí)，雷士在全國建立起了34家運營(yíng)中心，2300家專(zhuān)賣(mài)店。憑借強大的線(xiàn)下銷(xiāo)售體系，雷士的產(chǎn)品得以滲透到市場(chǎng)的邊邊角角。對于林良琦而言，如何發(fā)揮這些線(xiàn)下渠道資源的優(yōu)勢，如何讓線(xiàn)下線(xiàn)上融合，又是一個(gè)機遇和挑戰。

 

對于線(xiàn)下線(xiàn)上融合，林良琦做法是，在公域流量方面，中國雷士照明進(jìn)駐京東、天貓這些平臺；在私域流量上，公司為線(xiàn)下運營(yíng)中心搭建微信小程序系統，通過(guò)小程序導流至門(mén)店，完成選品、安裝等環(huán)節。

 

第三是中國經(jīng)濟形勢方面。林良琦認為，照明產(chǎn)品，特別是家居照明產(chǎn)品，較為依賴(lài)房地產(chǎn)行業(yè)。在國家對房地產(chǎn)的持續調控之下，目前整個(gè)行業(yè)表現疲軟。這對下游的照明企業(yè)而言，無(wú)疑是一個(gè)挑戰。

 

但危中依舊有機。“國內新基建政策，會(huì )帶來(lái)工程+運營(yíng)的新業(yè)務(wù)模式需求。我理解的新基建不是市政基建項目的盲目擴張，而是綜合性更強，更重視后期運營(yíng)，更重視高科技手段——特別是和5G相關(guān)的項目，所以，跟上新基建的調子，用系統化工程思路，用建筑一體化思路來(lái)抓項目是雷士的新機遇。”林良琦說(shuō)。

 

第四是照明行業(yè)變革帶來(lái)的機遇與挑戰。目前照明行業(yè)已經(jīng)完成了從傳統照明到LED照明的轉變，接下來(lái)又要從LED照明走向智能照明。對于任何一個(gè)行業(yè)而言，每次大的變革潮，都會(huì )涌現出一批新企業(yè)，“拍落”一些老企業(yè)。對于已經(jīng)有著(zhù)20多年的老企業(yè)而言，如何把握住機遇，就是林良琦的挑戰。