對于許多人來(lái)說(shuō)，森馬是十分熟悉的牌子，尤其現在的80.90后，基本學(xué)生時(shí)代都是穿著(zhù)這個(gè)牌子的衣服長(cháng)大的，森馬服裝休閑舒適，而且價(jià)格實(shí)惠，是很多年輕人都能夠負擔得起的品牌。那么，森馬服裝近些年的發(fā)展情況如何呢？森馬的品牌發(fā)展故事如何呢？本文將為您介紹。

森馬旗艦店：拓展電商渠道、創(chuàng )新品牌管理

據森馬旗艦店，1996年，森馬集團在溫州誕生。

從溫州闖出名堂的本土服裝品牌不少，森馬屬于后來(lái)者居上并成為了其中的佼佼者的那種。

同樣出生于90后的森馬與同時(shí)期的少年們一樣，對于諧音玩得比誰(shuí)都溜，直接喊出了“穿什么(森馬)就是什么(森馬)”的口號，有著(zhù)少年人所特有的朝氣與張揚，定位年輕、時(shí)尚、活力、高性?xún)r(jià)比的大眾休閑服飾，產(chǎn)品主要面向16-30歲追求時(shí)尚、潮流的年輕人。

這種初生牛犢不怕虎的精神帶著(zhù)森馬一往無(wú)前，成為了國內知名的休閑服品牌。

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雖然品牌定位年輕人，但森馬創(chuàng )始人邱光和的年齡卻遠遠超出了這個(gè)概念。

1951年，邱光和出生在浙江溫州甌海的一個(gè)村子里。

當時(shí)還沒(méi)改革開(kāi)放，農村孩子日子過(guò)得很苦，告別校園后，邱光和一直在農田里干活。

農村的孩子就得自己找出路。邱光和找到的第一條出路，便是跑到部隊當兵，直到他20歲退伍后成為了人民公社的半脫產(chǎn)干部，月工資可以拿40塊錢(qián)。

邱光和31歲時(shí)才萌生了創(chuàng )業(yè)的想法，這也成為他的第二條出路。他的第一家公司叫甌海家用電器公司，是國產(chǎn)電子品牌愛(ài)國者的代理商，之后又稱(chēng)為加工商。1993年，公司的銷(xiāo)售額就達到1億多元，就此也搭建了屬于自己的人脈資源。

但一場(chǎng)臺風(fēng)造成的水災席卷溫州，邱光和的兩百萬(wàn)電器庫存被毀掉。后來(lái)他又跑到鄭州做房地產(chǎn)，又失敗了。

他不得不重新找出路。

據森馬旗艦店，1995年，與邱光和同樣來(lái)自溫州的周成建在溫州開(kāi)了個(gè)名叫美邦的店鋪。同時(shí)，創(chuàng )業(yè)失敗兩次的邱光和發(fā)現，中國的休閑服飾正在崛起。

在成為美邦代理一年多后，邱光和決定做個(gè)休閑服品牌，森馬就此誕生。那一年，邱光和已經(jīng)46歲。

1997年3月，森馬第一家門(mén)店在蘇州徐州正式營(yíng)業(yè)，在沒(méi)有大規模廣告宣傳的情況下，開(kāi)業(yè)第一天就有了39,000元的營(yíng)業(yè)額。

2002年到2006年，森馬進(jìn)入爆發(fā)式增長(cháng)期，每年增幅達到45%到50%之間。

森馬的品牌宣傳絲毫不輸美特斯邦威，代言人同樣星光熠熠，Twins、謝霆鋒、羅志祥、李敏鎬、金秀賢、楊洋等都曾作為森馬的形象代言人。

因為對美邦的亦步亦趨，業(yè)內多談?wù)撋Rcopy美特斯邦威。盡管面對著(zhù)各種質(zhì)疑，森馬卻依然在國內市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)著(zhù)。

森馬的增長(cháng)勢頭始終在延續。據森馬財報顯示，2016年營(yíng)業(yè)收入107.03億元，同比2015年的84.54億元增長(cháng)了13.21%;利潤總額為18.76億元，同比2015年的18.08億元增長(cháng)了3.74%;歸屬上市公司股東的凈利潤為14.27億元，同比2015年13.49億元增長(cháng)了5.78%。

但與國內大多數服裝企業(yè)一樣，森馬的日子并非一路朗朗晴空。

2012年前后，國外快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫、Zara、H&M開(kāi)始在國內大放異彩，這些國外品牌相對國內品牌有著(zhù)較為明顯的優(yōu)勢：除了設計、品牌等軟實(shí)力遠超國內品牌外，供應鏈系統的硬實(shí)力也遠超國內同行。

就拿供應鏈系統來(lái)說(shuō)，森馬和美邦的產(chǎn)品從設計到面向市場(chǎng)銷(xiāo)售的時(shí)間跨度大概在2-3個(gè)月，在國內已經(jīng)屬于較為領(lǐng)先的地位，而Zara和H&M的前導時(shí)間只要2周。

對于速度就是生命的快時(shí)尚品牌而言，森馬在國外品牌的速度沖擊下遺憾落敗。而伴隨著(zhù)國外品牌的入局，中國服裝產(chǎn)業(yè)長(cháng)期以來(lái)擠壓的問(wèn)題，例如款式老舊、品牌定位混亂、供應鏈低效等在2012年集中爆發(fā)。

2011年凈增門(mén)店1400余家的森馬，到了2012年全國的門(mén)店達到4420家，2013年，這一數量變?yōu)?029 家。也就是說(shuō)，2013年，森馬關(guān)閉門(mén)店近400家。休閑服飾銷(xiāo)售狀況持續不佳，森馬開(kāi)始大規模關(guān)閉低效店鋪。

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與美特斯邦威的持續低迷不同的是，森馬早在2002年創(chuàng )立的童裝品牌巴拉巴拉在國內一騎絕塵，在森馬受到?jīng)_擊的關(guān)鍵時(shí)刻，幫持森馬迅速站穩了腳跟。

從森馬2012年年報就可以看出，在休閑服飾主營(yíng)收入下降的同時(shí)，兒童服飾實(shí)現主營(yíng)收入21.1億元，同比增長(cháng)3.02%。2013年這樣的狀況延續，休閑服飾主營(yíng)業(yè)務(wù)依然下降，兒童服飾實(shí)現主營(yíng)收入25.35億元，同比增長(cháng)19.90%。

在行業(yè)下滑的情況下，森馬之所以還能保持比較穩健的增長(cháng)，并且較其他品牌更早進(jìn)入業(yè)績(jì)回暖期，與它近幾年的細分市場(chǎng)戰略和自我改革舉措有很大的關(guān)系。

早在前幾年，童裝行業(yè)品牌還較為碎片化，尤其在中端童裝領(lǐng)域還未出現較強的國內品牌。就在這樣的背景下，森馬依靠自己起步較早，深耕多年的巴拉巴拉子品牌，取得了國內童裝市場(chǎng)最高占有率，且有著(zhù)較為明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢，隨著(zhù)市場(chǎng)逐漸集中向領(lǐng)導品牌發(fā)展。

據森馬旗艦店，目前，國內童裝產(chǎn)業(yè)仍處于快速增長(cháng)的階段，且隨著(zhù)“全面二胎“政策的利好，保守估計，未來(lái)每年新出生嬰兒在600萬(wàn)至800萬(wàn)之間。

看中童裝領(lǐng)域的巨大潛力，森馬在2018年全資收購了歐洲童裝龍頭企業(yè)的Kidiliz的全部股權。

據森馬旗艦店，在森馬將Kidiliz核算之后，2018年森馬的兒童服飾品牌營(yíng)收達到了88億元，2018年全年森馬也營(yíng)收增長(cháng)30.7%，達到157.2億元。

為了覆蓋更多年齡段，除了巴拉巴拉以外，森馬還設置了馬卡樂(lè )和夢(mèng)多多兩個(gè)子品牌。其中，馬卡樂(lè )聚焦0～7歲。兩個(gè)品牌以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價(jià)格面向不同細分行業(yè)，實(shí)現了巴拉巴拉在童裝行業(yè)以多品牌模式運營(yíng)的發(fā)展戰略。

邱光和終于明確，兒童產(chǎn)業(yè)是森馬轉型的唯一出路。森馬的整體戰略定位也從年輕人轉向了“森馬伴你一生”。

與此同時(shí)，森馬也在積極擁抱電商。

與美特斯邦斯推出自有電商平臺邦購網(wǎng)、打造O2O情景式購物體驗店、推出穿衣搭配平臺“有范APP”不同的是，2012年森馬成立電商部門(mén)，起初電商主要功能是為森馬處理積壓的庫存。

2014年的品牌升級階段，森馬在淘寶雙11活動(dòng)中，專(zhuān)門(mén)推出了線(xiàn)上專(zhuān)有品牌“哥來(lái)買(mǎi)”，借助“高質(zhì)平價(jià)”的品牌基調和“高性?xún)r(jià)比”的線(xiàn)上策略吸引了大量注重消費體驗的客戶(hù)，借此做了近2億元的生意。

據森馬旗艦店，在2015“雙11”中，森馬電商全品牌以3.96億銷(xiāo)售額實(shí)現近乎翻倍的同比增長(cháng)。在天貓上，無(wú)論流量還是銷(xiāo)量，森馬這個(gè)后來(lái)者都排名前列。

嘗到甜頭以后，森馬在電商渠道投入還在繼續。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國跨境電商平臺ISE之后，又增資7.7億元用于建設浙江森馬電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園項目和森馬平湖嘉興港區倉儲物流基地項目，以期推動(dòng)公司線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O業(yè)務(wù)模式發(fā)展。

受益于細分市場(chǎng)戰略和自我改革舉措，森馬近幾年的表現在同行中領(lǐng)先。

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國內服裝企業(yè)一直嘗試向ZARA、優(yōu)衣庫學(xué)習，采取虛擬經(jīng)營(yíng)模式，將產(chǎn)品的制造，分銷(xiāo)等業(yè)務(wù)外包，僅保留知識技術(shù)中的最關(guān)鍵環(huán)節。

森馬則是國內服裝企業(yè)中踐行虛擬經(jīng)營(yíng)模式的佼佼者。

據森馬旗艦店，森馬服飾自成立之初，就采取虛擬經(jīng)營(yíng)、輕資產(chǎn)的模式，且森馬高層認為這個(gè)模式在過(guò)去、現在和未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間，都具有先進(jìn)性。

據森馬旗艦店，森馬服飾把附加值低的環(huán)節，委托給上游供應商和下游的代理商，公司集中精力做好中間品牌管理和設計研發(fā)。而強大的供應鏈管理能力，也讓森馬對上游供應商和下游經(jīng)銷(xiāo)商形成了牢固的控制力。邱光和表示，通過(guò)森馬服飾這幾年的快速發(fā)展，也驗證了這一理念是正確的。

此外，受益于巴拉巴拉對森馬服飾業(yè)績(jì)的貢獻，森馬目前開(kāi)始打造兒童產(chǎn)業(yè)鏈以實(shí)現多元化。通過(guò)對動(dòng)漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)的投資，整合資源，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商。

而在線(xiàn)下門(mén)店的打造上，森馬則表示要打造標桿店鋪，參考優(yōu)衣庫，在上海有60個(gè)購物中心店，北京10+門(mén)店，單店都達到4000萬(wàn)水平，而森馬的目標是新增店鋪面積要達到8.2萬(wàn)平方米，以200-500平方米的標準化大店為主。

據森馬旗艦店，不難發(fā)現，森馬目前的發(fā)展目標極為明確：整合提升上下游供應鏈、拓展電商渠道、創(chuàng )新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源、打造優(yōu)質(zhì)線(xiàn)下門(mén)店，以多條腿同時(shí)行走的方式進(jìn)一步提升了品牌的市場(chǎng)份額。

但不得不承認，森馬目前也面臨挑戰，深耕三四線(xiàn)城市多年并且在未來(lái)還將持續堅持渠道下沉的森馬，在面對各平臺都在進(jìn)行渠道下沉的情況下，該如何保證自身的品牌優(yōu)勢，同時(shí)兼具新鮮感及快速的周期，將成為森馬能否取勝的關(guān)鍵。